Fragment okładki raportu "Kondycja organizacji pozarządowych w Polsce 2015", s.104, dzięki uprzejmości Stowarzyszenie Klon / Jawor

OZNAKI DOBREJ PROFESJONALIZACJI

Sam entuzjazm obywateli nie wystarczy i tu widzę rolę dla NGO-sów jako koordynatorów różnych oddolnych i partycypacyjnych inicjatyw. W ogóle wydaje mi się, że warto byłoby zastanowić się nad standaryzacją oczekiwań wobec tego sektora. Organizacje się tego boją, bo taki proces oczyszcza pole, pokazuje, co jest niepotrzebne, przestarzałe, gdzie są luki, a odnowa nie jest naszą silną stroną - mówi badacz trzeciego sektora Marek Rymsza

 

Przygotował pan komentarz ekspercki do raportu Trzecia strona medalu. Sytuacja osób pracujących w polskich organizacjach pozarządowych[1]. Bardzo zaciekawiło mnie to, co mówił pan podczas jego premiery: obecnie trzeci sektor znajduje się w stanie kryzysu, wyczerpały się jego możliwości innowacyjnego funkcjonowania. Okazało się bowiem, że organizacje pozarządowe, zorientowane na realizację idei, nie spełniają standardów rynku pracy. Trzeci sektor stoi więc przed kluczowym wyborem: albo się zrewolucjonizować, albo zdegenerować. Czy rzeczywiście znajdujemy się obecnie w takim momencie i czy dostrzega pan działania, które zmierzają do uzdrowienia naszej sytuacji?

Mój punkt widzenia został przez panią nieco przerysowany. Każdą organizację, niezależnie od tego, czy jest to biznes, czy NGO, można analizować w formule tzw. cyklu życia. Ta koncepcja zakłada, że nieuchronnie dochodzi do „zużycia” potencjału wyjściowego organizacji, można więc powiedzieć, że każda organizacja po jakimś czasie wraca do punktu wyjścia i może albo się odnowić, albo zakończyć swój żywot. Koncepcja cyklu życia przyjmuje, że dynamika rozwojowa organizacji nie polega na jednokierunkowym wzroście, po którym następuję spadek – organizacje rozwijają się według modelu spirali, w której co jakiś czas trzeba się „restrukturyzować” lub zamykać działalność. Założyciele wielu polskich organizacji nie dopuszczają myśli, że ich inicjatywy można by zamknąć. Taki koniec jest synonimem porażki, a przecież wcale nie musi tak być: w Stanach Zjednoczonych wiele organizacji zamyka się, ogłaszając sukces, czyli urzeczywistnienie misji, albo zwyczajnie nie widzi już dalszej ścieżki rozwojowej – to też jest zdrowy odruch. W Polsce potrafimy zakładać organizacje i napędzani entuzjazmem działać na wysokich obrotach, ale kiedy przychodzi moment kryzysu, wybieramy stagnację – chodzimy po dawno utartych ścieżkach, wybierając rozwiązania, które do tej pory się sprawdzały, unikamy natomiast podejmowania bardziej radykalnych kroków, które są realną szansą na uzdrowienie sytuacji.

Poza tym jeśli organizacja pozarządowa decyduje się na zatrudnienie pracowników, to siłą rzeczy – czy tego chce, czy nie – wchodzi w proces instytucjonalizacji i etatyzacji, któremu powinna towarzyszyć stabilizacja źródeł finansowania. Zdecydowanie się na obecność płatnego personelu oznacza wzięcie odpowiedzialności za tych ludzi, zdanie sobie sprawy, że od tej chwili oni nie realizują już swojego hobby, ale muszą otrzymać wynagrodzenie za wykonywaną pracę. Regularnie. Ważne, by zarządzający organizacją wiedzieli, jaka skala zatrudnienia odpowiada jej potencjałowi ekonomicznemu, nie można podejmować zobowiązań ponad realne możliwości. Z drugiej strony organizacje pozarządowe muszą nieustannie mierzyć się z pewnym błędem systemowym, za który odpowiedzialne są podmioty publiczne zlecające zadania trzeciemu sektorowi. Administracja, owszem, chętnie odpłatnie zleca organizacjom realizację różnych projektów, ale tak ustala warunki, by zminimalizować koszty własne: chce wydać znacząco mniej funduszy niż w przypadku, gdyby dane zadanie realizowała samodzielnie. Dlatego w organizacjach pozarządowych personel pracujący nad zleconymi zadaniami publicznymi zazwyczaj nie jest dobrze opłacany. Z takiej mąki chleba nie będzie, bo podstawowy dla każdej organizacji zasób, jakim są luzie, pracując na takich warunkach, „zużywa się” bardzo szybko.

 

Tak, problem samowyzysku w imię realizowania misji to jest codzienność w wielu organizacjach pozarządowych[2]. W tym kontekście interesujące jest pytanie o ich rzeczywisty potencjał innowacyjny, także jeśli chodzi o organizację pracy. Właśnie ten rozbudowany wolontariat koniec końców okazał się bardzo rozczarowujący. Czy można jakoś uratować innowacyjny charakter NGO-sów? I jak to zrobić?

W przypadku organizacji pozarządowych innowacyjność jest pochodną niezależności działania. Ta z kolei zależy między innymi od dobrego zarządzania i związanego z nim umiejętnego dywersyfikowania źródeł finansowania. Gdy organizacja w całości daje się wcisnąć w „kulturę projektową”, taka dywersyfikacja jest często jedynie pozorna. Owszem, organizacja realizuje różne projekty, ale pod względem finansowym funkcjonuje od projektu do projektu, czyli od jednego zlecenia publicznego do kolejnego. Zresztą organizacja uzależnia się od swoich zleceniobiorców nie tylko w wymiarze ekonomicznym. Będąc wykonawcą projektów zamawianych, siłą rzeczy próbuje dostosować się do oczekiwań zlecających, tracąc własną innowacyjność, bo jej siła polega na aktywnym wychodzeniu z własnymi pomysłami do świata społecznego, a nie na spełnianiu oczekiwań innych instytucji. Na umiejętności dostrzeżenia potrzeb społecznych, a nie na rozpoznaniu preferencji administracji. Stąd pierwszoplanową potrzebą organizacji pozarządowej jest dywersyfikacja źródeł finansowania. Uzależnianie się od jednego źródła, jakiekolwiek by ono było, zawsze w dłuższej perspektywie prowadzi do utraty innowacyjności. Proces profesjonalizowania się NGO-sów powinien polegać na tym, że nie podkładamy w nieskończoność przysłowiowego kubka tam, gdzie leci woda, czyli pod dostępny strumień finansowy, i na tym koniec, tylko nieustannie aktywnie poszukujemy nowych źródeł finansowania organizacji – nie tyle alternatywnych, ile uzupełniających się nawzajem. Tylko w ten sposób trzeci sektor może utrzymać stabilność, czyli zdolność niezależnego działania. Na tym też w szerokim sensie polega bycie przedsiębiorczym. Wąskie rozumienie przedsiębiorczości zakłada zdolność do bycia samemu sobie źródłem finansowania, czyli prowadzenie działalności gospodarczej przynoszącej realny zysk. Ale nawet najbardziej efektywnie prowadzona działalność na rynku też nie może stać się głównym ani tym bardziej jedynym źródłem pozyskiwania środków na utrzymanie i rozwój organizacji, bo to będzie oznaczało jej komercjalizację. Działalność gospodarcza NGO-sów to powinna być możliwość, z której się korzysta, a nie wymuszona aktywność, bez której organizacja upada.

 

Czy badając trzeci sektor, nie odnosi pan wrażenia, że ujawnia się w nim wiele problemów, z którymi obecnie musimy się zmierzyć we wszystkich sferach życia ekonomicznego? Wiele osób nie czuje się stabilnie na rynku pracy, zarobki w wielu branżach pracownicy określają jako niezadowalające, występuje daleko posunięta alienacja pracy, która coraz mniej kojarzona jest z samorealizacją.

Do pewnego stopnia ma pani rację: w trzecim sektorze ujawniają się problemy bardziej generalne, przede wszystkim dlatego, że on jest finansowo uzależniony od innych sektorów, nie ma własnej, autonomicznej dynamiki rozwojowej. Poza tym, gdy organizacje zaczynają zatrudniać pracowników czy to na etatach, czy na podstawie umów cywilno-prawnych, do tego sektora przenikają reguły rynku pracy. Organizacje stają się zbiorowymi pracodawcami. Poza tym ludzie wędrują pomiędzy sektorami, przenosząc różne wzory kultury pracy. Do nowej pracy każdy przychodzi z pewnymi nawykami z poprzedniego miejsca zatrudnienia – i dotyczy to zarówno pracowników, jak i pracodawców. Trzeba jednak wyraźnie podkreślić, że elastyczny tryb zatrudnienia w organizacjach pozarządowych jest czymś innym niż w biznesie. Ma dużo bardziej propracowniczy charakter niż w formach prywatnych, nawet jeśli sami pracownicy organizacji są niezadowoleni i uważają, że elastyczność pozbawia ich stabilności. Natomiast w biznesie elastyczność zorientowana jest raczej na jednostronną korzyść pracodawcy – ma służyć obniżaniu kosztów pracy. Wejście na drogę zatrudnienia kodeksowego zawsze jednak skutkuje ograniczeniem elastyczności, filozofia Kodeksu pracy opiera się bowiem na zastępowaniu oddolnych uzgodnień na linii pracodawca–pracownik przez reguły ogólne.

Byłbym natomiast ostrożny z używaniem pojęcia wyzysku w odniesieniu do trzeciego sektora. Bo wyzysk pojawia się wtedy, gdy pracodawca celowo utrzymuje warunki pracy, które nie spełniają minimalnych wymogów, po to by zmaksymalizować swoją korzyść ekonomiczną. W przypadku wielu organizacji kiepskie warunki pracy czy relatywnie niskie wynagrodzenia wynikają nie z tego, że zarządzający chcą zmaksymalizować własną korzyść, ale są efektem niedoboru zasobów. Problemem jest nie tyle wyzysk, ile nieumiejętność dopasowania skali działań do realnych możliwości. Na przykład zarządzający decyduje się na realizowanie kolejnych projektów na mało korzystnych warunkach, podczas gdy zwiększenie obrotów nie powoduje wzrostu ekonomicznego, tylko przynosi skutki odwrotne, czyli pogłębia problem zamiast go rozwiązać. Nie nazywałbym tego wyzyskiem.

Oczywiście istnieją organizacje, w których pierwszym i najważniejszym wydatkiem jest pensja prezesa, i wówczas wkrada się logika wyzysku rozumianego jako niesprawiedliwe preferowanie korzyści nielicznych kosztem pozostałych. Można powiedzieć, że taka organizacja się prywatyzuje, przestaje być podmiotem społecznym. To patologia, ale nie można tego typu przypadków ekstrapolować na cały sektor.

 

Być może jakimś rozwiązaniem prowadzącym do odnowy organizacji pozarządowych byłaby ich przemiana w podmioty ekonomii społecznej? My w Bęcu myślimy o stworzeniu spółdzielni pracy, choć wiemy, że taka formuła wymaga znacznych nakładów finansowych. Istotna jest tu jednak kwestia współodpowiedzialności i współzarządzania przez wszystkich pracowników, czego brakuje na przykład w fundacji. Niestety rozmawiałam z wieloma przedstawicielami podmiotów ekonomii społecznej i okazuje się, że oni są tak samo umordowani jak my, mierzą się z podobnymi problemami co organizacje pozarządowe: z niestabilnością finansową, uzależnieniem od dotacji, problemami z porozumieniem w zespole. Struktury teoretycznie mogą być idealne, ale ludzie czynią je w praktyce trudnymi do realizacji. Czy zna pan może jakieś udane hybrydy tych dwóch światów?

Przedsiębiorstwo społeczne od innych przedsiębiorstw odróżnia umiejętność rezygnacji z maksymalizacji zysków. Nie oznacza to, że przedsiębiorstwo społeczne jest organizacją non profit: ono dąży do uzyskania dobrego wyniku finansowego, czyli nadwyżki finansowej, ale potrafi pewne rzeczy robić w imię celów społecznych, które mu ten wynik bilansowy obniżają. Inną kwestią pozostaje to, że aby uzyskać dobry wynik finansowy, należy najpierw opracować racjonalny biznesplan. Niestety, wiele podmiotów usiłuje taki „kręgosłup ekonomiczny” wypracować na bieżąco, funkcjonując na rynku. I wówczas to jest droga przez mękę. Najgorzej, gdy podmiot ekonomii społecznej powstaje po to, by uzyskać subsydia startowe, bez żadnego planu biznesowego co dalej z nimi zrobić. Z myślenia typu „wejdziemy na rynek i jakoś to będzie” zazwyczaj nie wynika nic dobrego.

Warto zauważyć, że w Polsce bardzo podupadła kultura przesiębiorczości spółdzielczej, szczególnie jeśli chodzi o spółdzielnie pracy, kojarzone jako relikt poprzedniego systemu. Dziś w Polsce sektor ekonomii społecznej błędnie identyfikuje się ze spółdzielniami socjalnymi, zatrudniającymi osoby dotknięte społecznym wykluczeniem, których aktywność na rynku oparta jest na logice ułatwień, wykorzystania funduszy unijnych i różnego rodzaju ulg. Tymczasem spółdzielczość socjalna powinna być uzupełnieniem spółdzielczości podstawowej, czyli spółdzielni pracy; w Polsce rzeczywiście tego brakuje. Jeśli ekonomia społeczna miałaby na trwałe wrosnąć w polski rynek, mając w nim choćby niewielki procentowy udział, musi istnieć znacznie więcej przedsiębiorstw społecznych z dobrym wynikiem ekonomicznym, bo tych z kiepskim jest już stanowczo za dużo.

Odnoszę też wrażenie, że często nie do końca rozumiemy, co oznacza bycie przedsiębiorczym. To coś więcej niż bycie zarejestrowanym jako przedsiębiorca, najbardziej podstawowe rozumienie przedsiębiorczości wcale nie zakłada konieczności prowadzenia działalności gospodarczej. Bycie przedsiębiorczym oznacza zdolność i gotowość do mierzenia się z problemami, a nie czekanie, aż zrobią to za nas inni. To pewna postawa, która powinna charakteryzować wszystkich liderów świata społecznego. Tak rozumianej przedsiębiorczości potrzebuje nie tylko rynek, ale i sektor społeczny, a może przede wszystkim on.

 

Czy w sytuacji, w jakiej znajduje się obecnie trzeci sektor, dostrzega pan jakąś nową wartość, która może być dla nas nadzieją? Wskazuje pan na konieczność finansowego usamodzielnienia się, ale dla 80 procent organizacji pozarządowych w Polsce stworzenie nawet jednego szczątkowego etatu jest wysiłkiem ponad siły. My dzięki prowadzonej działalności gospodarczej podjęliśmy ten wysiłek w ubiegłym roku i nie zwiększyło to naszego poczucia stabilności.

Wydaje mi się, że tak jak należy dywersyfikować źródła finansowania czy metody zarządzania organizacjami, tak samo należy różnicować to, co nazywamy trzecim sektorem. On wcale nie jest aż tak homogeniczny, jak nam się zdaje. Nie powinniśmy przykładać do wszystkiego jednakowych miar, bo wtedy niczego nie zobaczymy. Logika rozwojowa niektórych organizacji ciąży ku etatyzacji i czyni je takimi quasi-publicznymi instytucjami. To jednak nie dotyczy wszystkich, choć krytycy tej ścieżki generalizują, że oto „cały sektor się upaństwawia”. Inne NGO-sy szukają możliwości zarobkowania na własną rękę, czyli się komercjalizują. Jeszcze inni chcą oprzeć swoje funkcjonowanie na działalności wolontaryjnej. Gdyby rzeczywiście jeden tor rozwoju dotyczył wszystkich organizacji i na tej podstawie mielibyśmy mówić, co dzieje się z całym trzecim sektorem, dlaczego się komercjalizuje bądź etatyzuje, to nasz ogląd sytuacji za każdym razem byłby negatywny. Natomiast jeżeli dostrzeżemy, że różne organizacje podążają w odmiennych kierunkach, to obraz przestanie być taki jednowymiarowy.

Po drugie, wydaje mi się, że dużym osiągnięciem organizacji trzeciego sektora jest uzyskanie widoczności. Przez pierwszych kilkanaście lat, mimo że NGO-sy dynamicznie się rozwijały, społeczeństwo tego nie dostrzegało. Obecnie, gdy rozmawia się o rozwiązywaniu problemów społecznych, to nikt w takiej debacie nie pomija znaczenia organizacji pozarządowych. Trzeci sektor dysponuje kapitałem wizerunkowym i to daje mu dobrą pozycję negocjacyjną, bo ciężko walczyć o swoje, jeśli jest się nierozpoznanym. Wydaje mi się też, że obecnie organizacje czują na sobie presję z dwóch stron i to zjawisko jest czymś pozytywnym. Z jednej strony wymaga się od nich większej formalizacji czy etatyzacji, z drugiej czują na plecach oddech oddolnej samoorganizacji społecznej. Nowe ruchy społeczne odwołujące się do idei partycypacji publicznej wskazują na możliwość bezpośredniego angażowania się obywateli w sferze publicznej, z pominięciem organizacji trzeciego sektora. Liderzy pozarządowi dostrzegli, że społeczeństwo obywatelskie to nie tylko organizacje, że stowarzyszenia i fundacje nie mają monopolu na obywatelskość. Okazuje się, że organizacja pozarządowa wcale nie jest niezbędna w działalności społecznej, ale z drugiej strony taka sytuacja stawia przed trzecim sektorem nowe zadania – pokazuje, do czego może się on rzeczywiście przydać, bo pewne działania nie dojdą do skutku bez przynajmniej minimalnego stopnia formalizacji. Sam entuzjazm nie wystarczy i tu widzę rolę dla NGO-sówjako koordynatorów różnych oddolnych i partycypacyjnych inicjatyw. W ogóle wydaje mi się, że warto byłoby zastanowić się nad standaryzacją oczekiwań wobec tego sektora. Organizacje się tego boją, bo taki proces oczyszcza pole, pokazuje, co jest niepotrzebne, przestarzałe, gdzie są luki, a odnowa nie jest naszą silną stroną.

 

A może jednak? My nie dajemy za wygraną!

Bardzo pozytywnym przejawem jest rosnąca liczba pozarządowych liderów, którzy zdają sobie sprawę ze swojego położenia i szukają rozwiązań, profesjonalizując się w zarządzaniu. Nie chodzi o to, że istnieje jakaś jedna metoda rozwojowa dobra dla wszystkich. Przeciwnie, sposób zarządzania organizacją trzeba dopasować do tego, kim się jako organizacja jest i kim chce się być. Ta tendencja nie dotyczy oczywiście całego polskiego trzeciego sektora, ale dostrzegam oznaki dobrej profesjonalizacji.

 

Marek Rymsza – dr hab. socjologii, kierownik Zakładu Profilaktycznych Funkcji Polityki Społecznej w Instytucie Stosowanych Nauk Społecznych Uniwersytetu Warszawskiego. Redaktor naczelny kwartalnika „Trzeci Sektor” poświęconego problematyce społeczeństwa obywatelskiego. Przewodniczący Sekcji Pracy Socjalnej Polskiego Towarzystwa Socjologicznego. Członek Redakcji kwartalnika „Więź” i Laboratorium Więzi. Koordynator Sekcji Polityki Społecznej i Rodziny w ramach Narodowej Rady Rozwoju. Specjalizuje się w zagadnieniach polityki społecznej i innych polityk publicznych, pracy socjalnej oraz w problematyce sektora non-profit i społeczeństwa obywatelskiego.

 

[1] Raport przygotowany został przez Fundację Inicjatyw Społecznych „Się Zrobi” czytaj tu: popop.org.pl/popop/wp-content/uploads/2016/04/POPOP_Trzecia_Strona_Medalu.pdf

[2] Patrz: Kuba Szreder, ABC projektariatu. O nędzy projektowego życia, Fundacja Bęc Zmiana, 2016