COŚ ZUPEŁNIE NOWEGO

Jesteśmy w momencie kiedy stare, sprawdzone metody działania, zarządzania czy organizowania się tracą wiarygodność – z Moniką Kosterą i Jerzym Kociatkiewiczem, współautorami książki o zarządzaniu w płynnej nowoczesności, rozmawia Bogna Świątkowska

 

Zarządzanie to dziś gorący temat, niezależnie od tego, czy dotyczy stosunków pracy, rozrastających się miast czy populistów zdobywających władzę. Rozmawiamy w dniu, w którym ogłoszono, że kolejnym prezydentem Stanów Zjednoczonych będzie Donald Trump. Państwa książka Management in a Liquid Modern World, będąca zapisem rozmowy z Zygmuntem Baumanem i Ireną Bauman, poświęcona jest różnym sposobom rozumienia pojęcia zarządzania. Wspólnie zastanawiacie się, jak poradzić sobie z narastającym niepokojem dotyczącym obecnej sytuacji społeczno-politycznej, poczuciem chaosu, nieadekwatności czy rozczarowania. Preferencje wyborców zmieniły się. Obecnie o zwycięstwie decydują nie tyle kompetencje kandydatów, ile ich wyrazistość, odpowiednia gestykulacja i obietnice dokonania odwetu na ludziach dotychczas sprawujących władzę. Czy nastał koniec elit?

Monika Kostera: Dziś trudno określić, jakie są preferencje wyborców. Dotarliśmy bowiem do punktu zwrotnego – jeśli nie historii ludzkości, to na pewno systemu społeczno-gospodarczo-ekonomicznego, w którym od dłuższego czasu wszyscy funkcjonowaliśmy. Jeśli chodzi o wybory w Stanach Zjednoczonych, należy pamiętać o tym, że poprzedzały je wybory samych kandydatów na prezydenta obydwu głównych partii. Czy odzwierciedlały one preferencje albo wolę wyborców, to jest kwestia bardzo dyskusyjna. Podobnie niejasne wydaje się pojęcie elit. Pytanie, kto w obecnej sytuacji posiada kompetencje, by rządzić, również pozostaje dla mnie mętne. To, co stało się w Stanach Zjednoczonych, jest tragiczne, jednak nastąpiło nie bez powodu. Czy było jednak nieuchronne?

 

Jeśli jednak koniec elit stanie się faktem, kogo widzieliby państwo u władzy?

Jerzy Kociatkiewicz: Jesteśmy świadkami załamania się jedynego praworządnego modelu zarządzania światem. Coraz więcej ludzi dochodzi do wniosku, że dotychczasowe metody rządzenia nie spełniają ich oczekiwań. Taką sytuację Zygmunt Bauman – za Antoniem Gramscim – nazywa interregnum. To moment, kiedy stare, sprawdzone metody działania, zarządzania czy organizowania się tracą wiarygodność. Wybory są tego dobrym przykładem: kandydaci dotąd uważani za radykalnych wchodzą do głównego nurtu, zyskując status poważnych polityków. Ostatnio mechanizm ten uosabia Donald Trump, chwilę wcześniej urzeczywistnił się on w woli większości Brytyjczyków, którzy zagłosowali za wyjściem z Unii Europejskiej, ale również w sukcesach partii Podemos w Hiszpanii, w tragicznej historii greckiej Syrizy czy nawet w wyborze lidera brytyjskiej Partii Pracy – Jeremy’ego Corbyna. Te zmiany nie mają jasno określonego kierunku. Nie wiemy, jakie rozwiązania będą działać w przyszłości, możemy jedynie powiedzieć, że coś się zmienia. Dlatego nie będziemy już mieli do czynienia z polityką, ekonomią czy zarządzaniem, jakie dotąd znaliśmy.

M.K.: Wolfgang Streeck również używa terminu interregnum, przy czym ujmuje go w perspektywie nie tylko polityczno-socjologicznej, ale również ekonomicznej. Pokazuje, w jaki sposób jako ludzkość doprowadziliśmy do sytuacji, w której stojąc na progu, nie wiemy, jaki wykonać ruch. Nie możemy się cofnąć, czeka nas albo skok w przepaść, albo wypracowanie zupełnie nowego rozwiązania.

 

Rozdział poświęcony zarządzaniu bez elit gromadzi pomysły na to, jak ośrodek sprawowania władzy przenieść z klasy kierowniczej w inne rejony społeczne. Obecne trendy pokazują jednak, że model władzy sprawowanej przez niewielkie grupy lub jednostki wciąż się umacnia. Jak w tej sytuacji obronić te inne strategie?

M.K.: Od czterech lat między innymi w Polsce i Anglii badam organizacje działające w nowych paradygmatach zarządzania. Mam też koleżanki i kolegów, którzy zajmują się tego rodzaju problematyką w innych krajach, na przykład w Grecji. Na pewno w alternatywnych metodach pokładane są ogromne nadzieje. Na razie jednak sprawdzają się one jedynie na małą skalę, bo organizacjom wykorzystującym te metody brakuje zasobów i wsparcia. Polityka gospodarcza czy społeczna nie obejmuje ich swoim zasięgiem, dlatego przedstawiciele tych inicjatyw często podkreślają, że działają „poza radarem”. Większość ludzi nawet nie wie, że istnieją.

 

Inicjatywy takie jak kooperatywy, spółdzielnie czy nawet ruch anarchistyczny działają według reguł dobrze nam znanych. Czy są jakieś formacje, które wykraczają poza ten katalog?

M.K.: Tak. Choć to, w jaki sposób analizowane przeze mnie organizacje rozumieją kwestie własności, nie definiuje obszaru moich badań. Uwzględniam organizacje reprezentujące przeróżne formy własności: kooperatywy, prywatne biznesy, organizacje nieformalne oraz działania w sferze publicznej. Badacze, którzy zajmowali się kooperatywami czy ruchem spółdzielczym w latach 60., dostrzegają wyraźne różnice pomiędzy tym, jak funkcjonowały one kiedyś i dziś. Przede wszystkim ich działaczy różnią intencje – teraz ludzie chcą zmieniać świat i to jest ich głównym celem. Poza tym praca stanowi dla nich wartość samą w sobie, po trzecie nie boją się różnorodności, co też stanowi ogromną różnicę w stosunku do lat 60. i 70. Oni nie dążą do jedności, unifikacji i mówienia jednym głosem. Wręcz przeciwnie: nie boją się konfliktów, demokrację rozumieją jako proces, a nie stan.

 

W Polsce kwestia współistnienia różnych pomysłów na to, jak mielibyśmy żyć na tym samym terytorium, wydaje się wysoce problematyczna. Jakie korzyści płyną z rozwijania fantazji o panarchii[1]?

M.K.: To dobry kierunek poszukiwań w sytuacji, gdy jako ludzkość nie mamy alternatywy, nie dysponujemy innym, gotowym do wdrożenia systemem społeczno-gospodarczym. Używając metafory: nie jest tak, że gdy mur zagradzający nam drogę runie, ujrzymy nowy świat, gotowy do zamieszkania. Musimy działać metodą drobnych kroków, zacząć od tego, co najbardziej palące, co zagraża życiu całej planety: od ekologii i sprawiedliwości społecznej. Badane przeze mnie organizacje doskonale nadają się do tego, by pełnić funkcję wzorców nowych sposobów działania.

J.K.: Wydaje mi się, że idea panarchii jest o tyle sensowna, o ile jedną z głównych cech dotychczasowego modelu społeczno-ekonomicznego było upraszczanie relacji, skutkujące zarządzaniem skoncentrowanym na maksymalizacji zysku – szczęśliwości wąskiej grupy interesariuszy. Dotychczasowe pomysły na to, jak rozszerzyć tę grupę, trudno uznać za sukces. Dziś staje się jasne, że ciągłość i trwałość danej organizacji zależy od dobrobytu całego środowiska, także osób niezwiązanych z nią bezpośrednio. Dlatego musimy znaleźć sposoby na uwzględnianie interesów coraz szerszej grupy ludzi, a także rozpraszać władzę podejmowania decyzji. Jeszcze nie wiadomo, jak to zrobić, ale musimy próbować.

 

Do tej pory rozmawialiśmy o makroskali, jednak wnioski, jakie znalazły się w ostatnim rozdziale państwa książki, dotyczą osobistych wyborów i wartości, na których powinniśmy opierać swoje życie. Piszecie państwo o współpracy, wspólnocie, trosce i odpowiedzialności. Te wartości na pewno przyczyniają się do lepszego funkcjonowania organizacji, instytucji i firm, o ile są podzielane przez wszystkie współtworzące je jednostki.

M.K.: Dokładnie. Z moich badań wynika, że wartości nie są dla życia organizacji czymś pobocznym, nie stanowią jakiegoś rodzaju dekoracji, nie należą też do arsenału Społecznej Odpowiedzialności Biznesu czy marketingu. Przeciwnie – są elementem absolutnie niezbędnym, decydującym o możliwości przetrwania i rozwoju danej instytucji. Wartości tworzą strukturalne ramy, na których organizacje mogą oprzeć swoje funkcjonowanie.

J.K.: Dotychczasowe próby odgórnego narzucania systemu wartości przez kulturę organizacyjną, na przykład poprzez formułowanie misji w organizacjach, nie zdały egzaminu. Wydaje mi się, że wartości mogą być wcielane w życie jedynie poprzez mozolną pracę u podstaw, która nie polegałaby na formułowaniu nakazów, ale angażowałaby uczestników danej instytucji we wspólne ustalanie tego, co dla nich jest ważne.

M.K.: Taka metoda zarządzania zgodna jest z logiką działania ekosystemu. Nie polega ona na konstruowaniu czy projektowaniu organizacji w sposób, który odgórnie narzuca jakąś strukturę czy system motywacji, zmuszając pracowników do działania w określonym formacie. Chodzi o to, by podążać za tym, co jest w ludziach, dać im szansę na robienie tego, co chcą.

 

Państwa książka pojawi się na polskim rynku wydawniczym w momencie ewidentnej zmiany, którą opisaliście jako upadek nowoczesnego świata nieustannego rozwoju. Co to dla nas oznacza?

J.K.: Na pewno coraz wyraźniej widać, że drogi rozwoju stają się coraz węższe – po prostu dlatego, że zasoby naszej planety się kończą. Musimy porzucić model świata bez granic, w którym cały czas pojawiają się nowe krainy do podbicia. Dopóki nie wyruszymy w kosmos, taka wizja nie ma szans powodzenia. Musimy pożegnać się z marzeniami o ekspansji i nauczyć się żyć w zamkniętym, skończonym świecie, gdzie każde działanie ma daleko sięgające konsekwencje. Jako ludzkość jesteśmy bardzo bogatą społecznością: możemy wszystkim zapewnić pożywienie i dach nad głową, a właściwie moglibyśmy, gdybyśmy nauczyli się mądrzej i odpowiedzialniej zarządzać już wypracowanymi czy już posiadanymi zasobami. Wizja permanentnego wzrostu gospodarczego to iluzja oparta na mechanizmie nieliczenia rzeczywistych kosztów rozwoju, wyrzucania ich na zewnątrz – poza obieg systemu. Problem polega na tym, że dziś tego zewnętrza już nie ma i w związku z tym trzeba zacząć liczyć koszty naszych decyzji.

 

Niedawno przeprowadzono międzynarodowe badania dotyczące poziomu empatii w różnych społeczeństwach. Polacy znaleźli się w ostatniej dziesiątce jako jedna z najmniej empatycznych nacji.

M.K.: Dość sceptycznie podchodzę do wyników badań ilościowych, które odnoszą się do tak złożonych zjawisk społecznych i psychologicznych jak empatia. Łatwo wpaść tu w pułapkę polegającą na interpretowaniu fenomenu psychospołecznego jako cechy indywidualnej. W przypadku empatii polega to na tym, że staje się ona przymiotem danej osoby, a nie zmienną warunkowaną strukturą społeczną. Zamiast analizować, czy jesteśmy mniej, czy bardziej współczujący, wolę zastanawiać się, jak budować relacje oparte na empatii – takie, które ułatwiają współpracę pomiędzy ludźmi. Człowiek, trafiając do innego środowiska, może radykalnie zmienić swoje zachowanie i sposoby uczestniczenia we wspólnocie. Warto zapytać, jakie mechanizmy działają w krajach uznanych za bardziej empatyczne od Polski, przy czym trzeba pamiętać, że wrażliwość na drugiego człowieka stanowi część bardzo złożonego, wspólnotowego zjawiska. W moich badaniach zajmuję się tą problematyką, dlatego mogę powiedzieć, że w Polsce w obszarze kultury organizacyjnej rzeczywiście brakuje empatii. Edukacja na wydziałach zarządzania zupełnie nie przypomina praktyk, jakie znam z innych krajów. Obecnie na świecie w naukach o zarządzaniu intensywnie rozwija się nurt krytycznego marketingu oraz krytycznej teorii organizacji – w centrum uwagi pozostają praktyki takie jak protest i opór oraz kwestie budowania relacji. W Polsce tego typu podejście uznawane jest za dziwne czy wręcz szokujące. Nie znaczy to jednak, że nie ma potrzeby rozwijania innego sposobu myślenia o zarządzaniu.

 

Taka potrzeba na pewno istnieje. Wiem to również z doświadczenia pracy w naszej organizacji. W zakończeniu książki pytacie państwo Zygmunta i Irenę Baumanów, „czy wierzą w powrót socjalizmu, odrodzenie się gospodarki wolnorynkowej, czy w coś radykalnie nowego?”. Chciałabym to samo pytanie skierować do państwa.

M.K.: Ludzkość od początku swojego istnienia nieustannie generuje coś radykalnie nowego. Mimo to coś tak prehistorycznego jak sztuka uprawiana w jaskiniach wciąż do nas przemawia. Dlatego myślę, że jesteśmy zdolni do tworzenia alternatyw.

J.K.: Rozumienie różnych zjawisk w dużym stopniu zależy od języka, jakim się posługujemy. Czasem różne doświadczenia możemy opisać jako radykalnie nowe, a innym razem jako powrót do pomysłów czy idei wykorzystanych już w przeszłości. Z jednej strony warto myśleć w kategoriach utopii oraz nadziei, które dziś wydają się nie do zrealizowania, z drugiej zaś poszukiwać rozwiązań dzisiejszych problemów w historii. W naszej ksiażce przykładem takiego myślenia jest idea dochodu gwarantowanego.

 

Szwajcarzy już dwukrotnie głosowali nad jego przyjęciem!

J.K.: To pomysł radykalnie nowy i z pozoru zupełnie nierealny, ale gdy zaczniemy przegrzebywać historię, okaże się, że podobne idee funkcjonowały już wcześniej. Wydaje mi się, że napięcia, jakie powstaje pomiędzy myśleniem w kategoriach radykalnej nowości a postawą opartą na regule nihil novi, nie da się uniknąć.

M.K.: Tak, jedno i drugie jest ważne. Wykorzystywanie przeszłości do budowania czegoś nowego charakteryzuje organizacje, które badam. One uprawiają szeroko zakrojony recykling idei – czasem korzystają nawet z całkiem tradycyjnych teorii zarządzania, ale dostosowują je do własnych potrzeb, a przede wszystkich do współdzielonych wartości. I tu wracamy do początku naszej rozmowy: wartości działają jak kompas, pozwalają dokonywać recyklingu idei w sensowny sposób.

 

Andrzej Leder twierdzi, że naszą kulturę charakteryzuje folwarczność. Taka teza nie nastraja optymistycznie. Co począć z naszą mroczną przeszłością?

M.K.: Przyjrzeć się jej.

J.K.: Najgorszą rzeczą, jaka może się nam przydarzyć, jest zapomnienie o ciemnych stronach historii naszego społeczeństwa. Przeciwnie, musimy uważnie przyglądać się wszystkim popełnionym niesprawiedliwościom i okrucieństwom, a także obserwować, gdzie na naszą teraźniejszość pada rzucany przez nie cień, bo tylko w ten sposób będziemy w stanie zapobiegać ich powtórzeniu. Nie należy o naszej historii myśleć wyłącznie przez pryzmat mitu bohaterów, trzeba również dostrzegać w niej pasmo opresji, okrucieństwa, niesprawiedliwości, wzajemnej podejrzliwości i nienawiści. Musimy nieustannie pytać samych siebie, na ile ten mrok wciąż w nas siedzi.

 

 

Monika Kostera – profesor zwyczajna na Wydziale Zarządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego, na Uniwersytecie w Durham w Wielkiej Brytanii oraz na Uniwersytecie Linneusza w Szwecji, University of Leicester i University of Essex w Wielkiej Brytanii. Jest autorką i redaktorką naukową ponad 40 książek w języku polskim i angielskim opublikowanych m.in. przez takie wydawnictwa jak Polity, Blackwell, Edward Elgar i PWN oraz licznych artykułów naukowych zamieszczonych w międzynarodowych czasopismach, ‪m.in. „Organization Studies”, „Journal of Organizational Behavior” i „Organizational Dynamics”. Zasiada w radach naukowych 11 pism z listy JCR. Obecnie zajmuje się zarządzaniem humanistycznym, etnografią organizacji, dezalienacją pracy i samoorganizacją oraz samozarządzaniem. www.kostera.pl

Jerzy Kociatkiewicz – socjolog organizacji, profesor Uniwersytetu SWPS w Warszawie i starszy wykładowca na Uniwersytecie w Sheffield. Bada codzienne doświadczenia uczestników współczesnych organizacji oraz znaczenie opowieści w kształtowaniu rzeczywistości organizacyjnej. Jest autorem licznych artykułów w czasopismach naukowych, m.in. w „Organization Studies”, „British Journal of Management” i „Organization”. Razem z Moniką Kosterą współredagował książkę Liquid Organization, przedstawiającą wpływ refleksji Zygmunta Baumana na nauki o organizacji i zarządzaniu.

 

Opis książki:

W XX wieku pojęcie zarządzania funkcjonowało jako jedna z sił napędowych rozwoju społeczeństw. Idea i język zarządzania wręcz skolonizowały większość obszarów ludzkiej działalności, nawet tych, które do niedawna uznawano ze niepodlegające jego regułom, jak sztuka, nauka czy twórczość. Dlatego we współczesnym społeczeństwie niewiele jest sfer, na które teoria zarządzania organizacjami nie wywarła żadnego wpływu.

Jaki wpływ na ludzkość mają niemal wszechobecne i wszechwładne współczesne metody zarządzania? Czy w trwającym obecnie stanie interregnum, który charakteryzuje narastające poczucie zagrożenia i braku nadziei, wszechmocna siła zarządzania jeszcze działa? Czy ma ono do odegrania jakąś rolę? Czym może się stać i komu powinno służyć, gdy czasy interregnum przeminą i gdy wyłoni się nowy – miejmy nadzieję bardziej ludzki – system?

To zaledwie kilka spośród wielu kwestii omawianych w nowej, bardzo aktualnej książce będącej zapisem rozmowy Zygmunta Baumana, jednego z największych myślicieli naszych czasów, oraz architektki i wykładowczyni Urban Studies Ireny Bauman z dwójką badaczy zajmujących się teoriami organizacji i zarządzania, Jerzym Kociatkiewiczem i Moniką Kosterą.

 

Książka ukaże się 13.02.2017 roku nakładem Fundacji Bęc Zmiana.
Projekt okładki: Grzegorz Laszuk


[1] Panarchia – system polityczny, w którym pokojowo istnieją różne formy ustrojowe. Teoria panarchii zakłada, że ludzie mają rozmaite poglądy i preferencje co do tego, jak się organizować. Każda grupa, zamiast próbować zdobyć władzę w celu narzucenia wszystkim swoich poglądów i upodobań, organizuje się sama i pozwala robić to samo innym. Nawet ludzie dzielący jedno terytorium geograficzne mogą mieć rozbieżne poglądy na organizację społeczeństwa i żyć odmiennie, podobnie jak w społeczeństwach zezwalających na pewną wolność religijną współistnieją różne religie.